Рынок труда в России сегодня ― как лоскутное одеяло.

Павел БеленкоКадровый потенциал у любой страны всегда есть — главное, правильно, эффективно использовать имеющийся человеческий потенциал. Если говорить о менеджерах среднего звена, то способность быть полноценным работником этого уровня ― это значит работать в ситуации дефицита всех ресурсов, ежедневно мотивировать людей, которым не очень хочется работать. Однако компании сами озадачены, как мотивировать тех же самых менеджеров среднего звена.

Что касается молодых сотрудников. Их нынче причисляют к так называемому поколению Z. Они недавно окончили вуз. И с точки зрения работодателя подобные сотрудники в своем большинстве работать не хотят, но хотят получать денег значительно больше, чем готов им дать работодатель. Возникает проблема. противоречия затрат и отдачи.

Есть еще одна потенциальная группа работников — это специалисты с начальными профессиональными навыками. Как правило, они стремятся подстраивать свои ожидания под рынок, уходят в стартапы или устраиваются в зарубежные компании.

Эксперт Павел Беленко, председатель Совета директоров группы компаний ИМИКОР, говоря об отсутствии необходимых кадров на рынке труда, считает, что это приводит российского работодателя к следующим стратегиям:

1. Постоянное переделывание оргструктуры (зачастую под определенных людей). Это характерно для крупных компаний.

2. Постоянный поиск среди молодого поколения людей, ориентированных на труд, в попытке вырастить из них новые ― профессиональные и лояльные кадры.

3. Уменьшение количества сотрудников, выделение «управляющей компании» и передача большинства функций, бизнес-процессов на аутсорсинг. Эта стратегия характерна для среднего и средне-малого бизнеса. Так и хочется написать: для бывшего среднего бизнеса. Беда этой стратегии в том, что у аутсорсеров точно такие же проблемы с кадрами, у них так же некому работать с надлежащим качеством и гарантией.

4. Резкое уменьшение количества сотрудников, вплоть до двух: секретаря и бухгалтера. Эта стратегия больше характерна для малого бизнеса. Собственник сам работает и с клиентами, и как исполнитель, иногда отдавая исполнительскую работу тем, кто находится еще ниже в «пищевой цепочке» ― фрилансерам.

5. Закрытие предприятия «до лучших времен».

В целом, для сегодняшнего периода характерны две тенденции:

1. Выстраивание отношений с вузами в подготовке кадров ― возвращение к тому, что уже было в СССР.

2.Обострение борьбы собственника бизнеса с сотрудниками и наоборот. Невозможность найти хороших сотрудников толкает собственников к сокращению количества рабочих мест. Малое количество «стабильных, с достойной оплатой и возможностью развития» рабочих мест на рынке ведет к постоянному «мониторингу рынка труда» значительным количеством работников, создавая иллюзию большого количества ищущих работу и желающих работать. То есть и люди есть, и рабочие места потенциально в изобилии, но из-за разного подхода к оценке профессиональных и личных качеств работников работодателями и самими себя, они не находят друг друга.

Что делать?

Павел Беленко дает свои полезные рекомендации представителям трех возрастных групп работников.

Молодым сотрудникам, однозначно, нарабатывать профессиональные навыки, компетенции. Для этого нужна практика, практика, практика и не лениться. В надвигающемся мире относительную стабильность получат лишь те, кто:

  • Умеет делать что-то конкретное руками и головой
  • Не рассчитывают на большие заработки и красивую, безбедную жизнь уже в 20-30 лет

 

Сотрудникам старше 30 лет надо срочно развивать в себе умения менеджера среднего звена, ломая собственные амбиции «через колено»:

  • Опускаясь по зарплате в обмен на участие в реальных, развивающих проектах
  • Умение быть эффективным в ситуации дефицита всех ресурсов
  • Способность работать под давлением
  • Способность мотивировать себя и других на ежедневный рутинный труд

 

Топ-менеджерам в возрасте до 45 лет я бы посоветовал срочно заняться развитием «высших умений»:

  • Политическое чутье ― понимание, каким образом выстраивать отношения с разными людьми, в том числе, с собственниками
  • Нацеленность на результат ― умение не терять мотивацию на достижение конечного результата вне зависимости от промежуточных побед и поражений
  • Способность выступать в роли агента изменений, то есть умение мотивировать команду на успех и на себя лично как на драйвера этого успеха
  • Умение управлять своими внутренними ресурсами и состояниями